Interview mit Stefan Koshold, Gründer und Geschäftsführer der Unit M GmbH

Du führst Unit M seit über 30 Jahren und hast die Digitalisierung des B2B-Vertriebs vom Fax bis zu KI-Agenten begleitet. Was hat sich in der Art, wie Mittelständler über E-Commerce entscheiden, am stärksten verändert – und was ist erstaunlich konstant geblieben?

Am stärksten verändert hat sich, dass wir heute eigentlich kaum noch über „E-Commerce“ sprechen. Wir sind auf mittelständische Unternehmen aus Maschinenbau, Industrie und Großhandel spezialisiert und diese Branchen unterscheiden sich so deutlich voneinander, dass mir teilweise selbst der Oberbegriff „B2B“ zu unscharf ist. Im Kern geht es uns heute um die Automatisierung von Routinetätigkeiten in Vertrieb und Kundenservice. Nicht als Selbstzweck und auch nicht ausschließlich zur Effizienzsteigerung, sondern vor allem, um wieder mehr Zeit für den direkten Dialog mit dem Kunden zu schaffen.

Transaktionen bleiben natürlich wichtig. Je nach Branche stehen sie aber gar nicht im Mittelpunkt oder sollen bewusst nicht vollständig digitalisiert werden.

Erstaunlich konstant geblieben sind dagegen die E-Commerce-Plattformen und zwar in zweierlei Hinsicht. Funktional betrachtet besteht ein Webshop im Kern noch immer aus Komponenten, die wir bereits um die Jahrtausendwende kannten. Natürlich gab es Innovationen, aber die grundlegende Logik hat sich erstaunlich wenig verändert. Ich glaube, das beurteilen zu können: Wir haben vor rund zwölf Jahren gemeinsam mit OXID die B2B Edition entwickelt und dabei sehr intensiv erlebt, was Produktentwicklung in diesem Umfeld bedeutet.

Noch spannender finde ich das Selbstverständnis der Plattformen. Vor zehn oder fünfzehn Jahren war das Shopsystem häufig die zentrale Technologie zur Digitalisierung von Vertriebsprozessen. Jede neue Idee wurde in den Shop eingebaut, Daten wurden hineinintegriert, Funktionen programmiert und Schnittstellen geschaffen. Dieses Verständnis halte ich heute für überholt. Es geht nicht mehr darum, möglichst viele Daten und Prozesse in ein Shopsystem zu bringen, sondern darum, unterschiedliche Systeme und Prozesse intelligent miteinander zu verbinden. Dafür brauchen wir ein grundlegend anderes Architekturverständnis. Würden wir heute eine Standardplattform für Vertriebsautomatisierung neu entwickeln, und ich sage bewusst nicht E-Commerce-Plattform, würden wir beispielsweise die gesamte Benutzerinteraktion völlig anders denken.

Mit B2BTalks.de betreibst Du zusätzlich eine eigene Podcast- und Content-Plattform. Was war die überraschendste Erkenntnis aus Deinen Gesprächen der letzten Jahre – etwas, das Deine eigene Beratungspraxis verändert hat?

Die ursprüngliche Idee hinter B2BTalks war tatsächlich ein Skalierungsgedanke: Wir wollten unser Wissen nicht immer wieder in einzelnen Gesprächen vermitteln, sondern öffentlich verfügbar machen. Wissen halte ich zwar für wertvoll, aber noch wertvoller ist Erfahrung und die kann einem niemand nehmen. Deshalb hatte ich auch nie ein Problem damit, Wissen offen zu teilen, selbst mit Wettbewerbern. Entsprechend waren die ersten Podcastfolgen stark darauf ausgerichtet, Wissen zu vermitteln.

Mit der Zeit habe ich aber gemerkt, dass der eigentliche Wert des Podcasts für mich an einer ganz anderen Stelle liegt: Er öffnet Türen zu unglaublich interessanten Menschen. In einem Podcastgespräch geht es nicht darum, etwas zu verkaufen, sondern darum, in einen echten Dialog zu kommen und von den Erfahrungen anderer zu lernen. Das hat auch meine Beratungspraxis beeinflusst, weil ich heute noch bewusster versuche, erst einmal zu verstehen, bevor ich eine Lösung formuliere.

Ich bin grundsätzlich sehr wissbegierig und interessiere mich für viele unterschiedliche Themen. Dadurch fällt es mir relativ leicht, mich auf sehr unterschiedliche Gesprächspartner einzustellen. Und wenn ich ehrlich bin: Mittlerweile mache ich den Podcast vor allem für mich selbst, freue mich aber natürlich, wenn andere ebenfalls etwas daraus mitnehmen. Man soll ja niemals nie sagen, aber deshalb ist eine Kommerzialisierung des Podcastkanals auf absehbare Zeit auch nicht geplant.

Wenn Du die B2B-Commerce-Landschaft im DACH-Raum grob sortierst – SaaS (BigCommerce, Shopify), Open Source (Shopware, Sylius, Magento 2), Composable/MACH (commercetools, Spryker), klassische Suiten (SAP Commerce, Intershop): Welche Kategorien gewinnen aus Deiner Sicht gerade Marktanteile im Mittelstand, welche verlieren – und woran liegt das?

Wir erheben selbst keine belastbaren Marktzahlen. Deshalb könnte ich an dieser Stelle auch nur Sekundärinformationen wiedergeben und die kann jeder selbst recherchieren oder bei den entsprechenden Analysten einkaufen.

Was ich in Projekten allerdings deutlich wahrnehme: Die Entscheidung wird weniger ideologisch. „SaaS“, „Open Source“ oder „Composable“ sind für einen mittelständischen Kunden zunächst einmal keine Geschäftsziele. Entscheidend sind Kosten, Nutzen, Veränderungsfähigkeit und vor allem die Erfahrung eines Anbieters mit den konkreten Prozessen der jeweiligen Branche.

Am Ende gewinnt deshalb aus meiner Sicht nicht zwingend eine bestimmte Technologiekategorie. Es gewinnen die Anbieter, die das Geschäft ihrer Kunden am besten verstehen, einen nachvollziehbaren wirtschaftlichen Nutzen liefern und Veränderungen schnell umsetzen können.

Welche drei Plattformen begegnen Dir in B2B-Auswahlprozessen aktuell am häufigsten – und was ist jeweils ihre größte Stärke und ihre größte strukturelle Schwäche? Gerne unbequem ehrlich.

Tatsächlich sind wir relativ selten in klassischen Auswahlprozessen unterwegs, bei denen ein Kunde zunächst zehn Plattformen evaluiert und anschließend einen Technologieentscheid trifft. Deshalb wäre es unseriös, wenn ich jetzt eine vermeintlich objektive Top-3-Liste präsentieren würde.

Für mich beginnt die entscheidende Arbeit ohnehin eine Ebene früher: beim Verständnis der Kundenanforderungen. Dabei hilft Dir zunächst kein Plattformanbieter. Wenn ich mein Bad neu fliesen lassen möchte, suche ich mir den Fliesenleger schließlich auch nicht danach aus, welche Bohrmaschine oder welchen Fliesenschneider er verwendet. Mich interessiert das Ergebnis und ohne einen guten Handwerker wird das Ergebnis mit dem besten Werkzeug nicht gut.

Natürlich begegnet uns beispielsweise Shopware sehr häufig. Und auch wenn wir selbst kein Shopware-Partner sind, finde ich, dass Shopware im Markt insgesamt einen guten Job macht. Aber die Technologie allein entscheidet eben nicht über den Projekterfolg.

Viele Hersteller haben ihre Lizenz- und Preismodelle in den letzten Jahren umgebaut, teils GMV-basiert, teils mit deutlichen Preissprüngen bei Vertragsverlängerung. Wie stark beeinflusst TCO- und Lizenzrisiko inzwischen die Plattformentscheidung im Mittelstand – und wie berätst Du Kunden, die sich vor „Vendor-Lock-in per Preisliste" fürchten?

Ich halte die Sorge vor einem Vendor-Lock-in für absolut berechtigt. Dabei geht es nicht nur um Technologie, sondern zunehmend auch um Geschäftsmodelle und Preispolitik der Anbieter. Eine Architektur, die heute wirtschaftlich attraktiv aussieht, kann durch eine Änderung des Lizenzmodells in wenigen Jahren plötzlich ganz anders bewertet werden.

Unsere Empfehlung lautet deshalb: Optionen schaffen. Die Abhängigkeit von einem einzelnen Anbieter sollte nur so groß sein, wie sie für die jeweilige Aufgabe wirklich notwendig ist. Gleichzeitig muss man fairerweise sagen, dass es Anforderungen gibt, bei denen eine stärkere Bindung an einen Anbieter fachlich und wirtschaftlich durchaus sinnvoll sein kann. Vendor-Lock-in ist also nicht grundsätzlich falsch, man sollte nur sehr genau wissen, welches Risiko man dafür eingeht.

Wir versuchen deshalb, Projekte so zu konzipieren, dass sich die Investition idealerweise innerhalb von ein bis zwei Jahren wirtschaftlich rechtfertigt. Je schneller sich ein Projekt amortisiert, desto geringer wird auch das strategische Risiko einer späteren Technologieentscheidung.

Erlaube mir eine Kontra-Frage aus unserer Perspektive: Als Haus mit Shopware-, Magento 2- und commercetools-Hintergrund würden wir argumentieren, dass tiefe B2B-Prozessindividualität (Preislogiken, Freigabeworkflows, ERP-Nähe) langfristig für Open Source oder Composable spricht. Wo hat diese Argumentation aus Deiner Sicht blinde Flecken?

Die technologische Argumentation kann ich durchaus nachvollziehen und teile Deine Meinung. Der blinde Fleck liegt für mich an einer anderen Stelle: beim fachlichen Verständnis der Aufgabe.

Die beste technologische Flexibilität hilft wenig, wenn ich nicht wirklich verstanden habe, welchen Prozess ich eigentlich abbilden möchte. Ich kann schließlich auch kein Atomkraftwerk bauen, oder sollte es zumindest nicht, nur weil meine besondere Qualifikation darin besteht, hervorragend mit Beton umgehen zu können. Für die eigentliche Aufgabe reicht das nicht.

Wenn ich dagegen das Geschäft, die Prozesse und die Anforderungen wirklich verstanden habe, kann ich gewisse Einschränkungen eines Werkzeugs häufig kompensieren, ohne dass das Ergebnis darunter leidet. Deshalb würde ich immer zuerst über fachliche Kompetenz und Architektur sprechen und erst danach über die konkrete Plattform.

Unit M ist seit Anfang 2023 BigCommerce Agency Partner. Was hat damals den Ausschlag gegeben, Dich als etablierte Agentur auf eine im DACH-Raum noch vergleichsweise wenig bekannte Plattform festzulegen – und wie viel unternehmerisches Risiko steckte in dieser Wette?

Die Wette ist deutlich kleiner, als man vielleicht zunächst vermuten würde. Ich beantworte die Frage gerne einmal über die Gegenfrage: Warum sind wir eigentlich kein Shopware-Partner? Shopware gehört zu den führenden E-Commerce-Plattformen im deutschsprachigen Raum, das Headquarter liegt rund 45 Minuten Fahrtzeit von unserem Firmensitz entfernt und wir haben sogar Entwickler mit Shopware-Erfahrung.

Die Antwort ist relativ einfach: Es gibt bereits eine enorme Anzahl an Shopware-Partnern. Die strategische Frage für mich lautet deshalb: Wie soll Unit M dort eine wirklich relevante Sichtbarkeit und Positionierung erreichen?

Bei BigCommerce ist die Situation eine andere. Wenn sich ein Unternehmen in der DACH-Region mit BigCommerce beschäftigt und dafür einen erfahrenen Implementierungspartner sucht, ist die Wahrscheinlichkeit relativ hoch, dass wir zumindest Teil des Auswahlprozesses werden. Für uns ist die Partnerschaft deshalb weniger eine technologische Wette als eine bewusste strategische Positionierung. Das gilt im übrigen für andere Partnerschaften auch.

BigCommerce nennt seinen Ansatz „Open SaaS". Wo liegt für Dich in der Projektpraxis der konkrete Unterschied – einerseits zu klassischem geschlossenem SaaS wie Shopify, andererseits zu selbst gehosteten Open-Source-Plattformen? An welcher Stelle merkt der Kunde das zuerst?

Seien wir ehrlich: „Open SaaS“ ist zunächst einmal Marketing. Es bedeutet bei BigCommerce nicht, dass der Quellcode offen ist, sondern beschreibt das Versprechen, innerhalb einer SaaS-Plattform möglichst viel Offenheit und Integrationsfähigkeit zu bieten. Und ich würde BigCommerce keineswegs pauschal jedem Kunden empfehlen.

In der Projektpraxis merkt man den Unterschied vor allem dann, wenn Drittsysteme und individuelle Prozesse integriert werden sollen. Hier bietet BigCommerce vergleichsweise viele Möglichkeiten und weniger Einschränkungen als manche stärker geschlossenen SaaS-Ansätze. Shopify beispielsweise ist ein hervorragendes Produkt für bestimmte Einsatzbereiche, setzt aber an verschiedenen Stellen bewusst technische Leitplanken, etwa über APIs und Rate Limits.

Wir nutzen übrigens selbst sowohl BigCommerce als auch Shopify, obwohl wir kein Shopify-Partner sind. Und der Vollständigkeit halber: Die Welt besteht natürlich nicht nur aus SaaS oder vollständig selbst betriebenem Open Source. Anbieter wie OroCommerce zeigen beispielsweise, dass auch gehostete Modelle mit umfassendem Quellcodezugriff möglich sind.

Ihr habt 2025 öffentlich gemacht, dass ratioparts – ein Kunde, den Ihr seit über zehn Jahren begleitet – zu BigCommerce wechselt. Was war der ausschlaggebende Business Case für den Wechsel, und wie sieht der Migrationspfad aus: Big Bang oder schrittweise?

Oh, Du hast Dich gut vorbereitet😉. Der interessante Punkt ist: Der ursprüngliche Impuls zum Wechsel kam gar nicht vom Kunden.

ratioparts hatte viele Jahre sehr erfolgreich auf eine deutsche E-Commerce-Lösung gesetzt, und auch das gemeinsam aufgebaute System hat über lange Zeit hervorragend funktioniert. Irgendwann kamen wir allerdings zu der Überzeugung, dass die technologische Basis langfristig nicht mehr zukunftsfähig war. Deshalb haben wir dem Kunden empfohlen, sich neu zu orientieren.

Das ist für eine Agentur eine durchaus kritische Situation. Wer seinem Kunden sagt, dass ein grundlegender Technologiewechsel notwendig wird, riskiert immer auch, dass dieser die Gelegenheit nutzt und gleich den Dienstleister mitwechselt. Trotzdem konnten wir weitere Investitionen in eine aus unserer Sicht überholte technologische Basis nicht mehr guten Gewissens empfehlen.

In der anschließenden Vertriebs- und Evaluierungsphase hatten wir eine außergewöhnlich gute Unterstützung durch BigCommerce. Mit Abstand sogar eine der besten, die ich bislang in unserer Branche erlebt habe. Gemeinsam ist es uns gelungen, den Kunden nicht einfach von einer neuen Plattform, sondern vom wirtschaftlichen und strategischen Mehrwert des Wechsels zu überzeugen.

Ehrliche Grenzen: Für welche Anforderungsprofile würdest Du BigCommerce nicht empfehlen – und was empfiehlst Du dann?

Ich beantworte auch diese Frage lieber etwas anders: Wenn uns morgen ein Unternehmen anspricht, das einen hoch emotionalen, trendgetriebenen Fashion-Shop für Endkunden aufbauen möchte, würde ich es wahrscheinlich eher zu einem Spezialisten dafür wie Euch schicken. Und das meine ich ausdrücklich nicht despektierlich, im Gegenteil.

Für mich beginnt jede Empfehlung mit der Frage, ob wir die fachlichen Anforderungen eines Kunden wirklich verstehen und dafür eine überzeugende Lösung liefern können. Bestandteil dieser Lösung ist dann selbstverständlich auch die Technologie.

Wenn wir von einem Thema keine ausreichende Erfahrung haben, machen wir es nicht. Und wenn wir eine bestimmte Technologie für eine konkrete Aufgabenstellung für ungeeignet halten, sagen wir das ebenfalls offen. Die Antwort „Wir empfehlen BigCommerce überall dort, wo BigCommerce passt“ wäre zwar formal richtig, aber eben auch ziemlich nichtssagend, oder?

In unserem Podcast-Gespräch haben wir die These eines schlanken „Commerce Core" formuliert: Kundenverwaltung, Preislogik, Warenkorb und Checkout bleiben als Kern, während Suche, Beratung, Konfiguration und Service zunehmend durch spezialisierte KI-Systeme außerhalb der Plattform entstehen. Wie sieht die Systemlandschaft eines B2B-Mittelständlers im Jahr 2031 konkret aus – was ist noch „Shopsoftware"?

Beim Begriff „schlanker Core“ bin ich etwas vorsichtig. Einige Anbieter verwenden diese Argumentation seit Jahren, meinen damit aber im Grunde: Für bestimmte Themen haben wir selbst keine überzeugende Vision, also sollen Dritte sie lösen. Ich weiß aber, dass wir beide mit dem Begriff etwas anderes meinen und das gleiche Verständnis haben.

Natürlich habe auch ich keine Glaskugel und weiß nicht, wie die Systemlandschaft 2031 konkret aussehen wird. Wenn ich sie mir wünschen dürfte, würde sie allerdings aus deutlich mehr klar abgegrenzten Komponenten bestehen, die sich einfach zu individuellen Lösungen kombinieren lassen.

Der entscheidende Wettbewerbsfaktor wird aus meiner Sicht ohnehin nicht sein, wer die größte Plattform besitzt. Gewinnen werden diejenigen Unternehmen, die am schnellsten auf neue Kundenanforderungen, Marktveränderungen und technologische Möglichkeiten reagieren können. Und genau darauf richten wir unsere Architekturentscheidungen heute aus: Unsere Kunden sollen im Zweifel schneller verändern können als ihre Wettbewerber. Das ist unser Ziel.

Außerdem haben wir im Podcast argumentiert, dass KI die Kosten individueller Softwareentwicklung drastisch senkt und sich damit die Wirtschaftlichkeit zwischen Standardsoftware und Eigenbau verschiebt. Konsequent zu Ende gedacht: Bauen sich Mittelständler ihre Commerce-Lösung 2031 selbst? Und was bedeutet das für Plattformhersteller – und für Agenturen wie unsere?

Durch KI erleben wir gerade, dass viele Dinge, die früher Hoheitswissen von Softwareherstellern und Agenturen waren, zu Commodity werden. Das halte ich grundsätzlich für eine positive Entwicklung, weil dadurch Veränderung schneller und günstiger möglich wird. Und Geschwindigkeit werden deutsche Unternehmen dringend brauchen, um sich an geopolitische, technologische und marktseitige Veränderungen anzupassen. Ich bin übrigens überzeugt, dass wir das schaffen können.

Die entscheidende Frage ist für mich deshalb nicht, ob Mittelständler ihre Software künftig vollständig selbst bauen. Das wäre nur eine mögliche Ausprägung. Entscheidend sind Geschwindigkeit, Eigenständigkeit und Anpassungsfähigkeit.

Ich wünsche mir durchaus, dass Unternehmen wesentlich selbstständiger an ihren digitalen Prozessen arbeiten können. Gleichzeitig funktioniert das aber nur, wenn Architektur, Governance und Verantwortlichkeiten mit dieser Geschwindigkeit Schritt halten. Wenn jeder permanent irgendetwas bauen oder verändern kann, aber niemand mehr die Verantwortung für das Gesamtsystem trägt, haben wir zwar maximale Geschwindigkeit, aber nur bis irgendwann alles zusammenbricht.

Genau darin sehe ich übrigens eine mögliche zukünftige Rolle für Unternehmen wie uns: weniger als klassische Implementierungsagentur und stärker als Architekt und verantwortlicher Begleiter einer permanenten Veränderung.

Klassische Projektschwerpunkte im B2B sind heute ERP-Integration, PIM, Kundenportale und Selfservice. Was davon ist in fünf Jahren Commodity – und wo entsteht der neue Differenzierungswettbewerb?

Das ist eine dankbare Frage 😉. Meine Hoffnung wäre: möglichst alles davon.

ERP-Integration, Produktdatenmanagement, Kundenportale oder Selfservice sollten keine strategischen Differenzierungsmerkmale mehr sein. Das sind notwendige Grundlagen, die Unternehmen möglichst schnell und kostengünstig beherrschen müssen.

Der eigentliche Differenzierungswettbewerb entsteht für mich bei der Individualisierung der Kundenerfahrung und vor allem bei der Flexibilität der digitalen Prozesse. Entscheidend wird sein, wie schnell ein Unternehmen neue Anforderungen seiner Kunden erkennt und in funktionierende digitale Prozesse übersetzen kann.

Im Podcast hast Du Agentic Commerce differenziert bewertet: großes Potenzial bei Wiederbestellungen und standardisierten Beschaffungsprozessen, klare Grenzen bei Erstbeschaffung und komplexen Investitionsentscheidungen. Hat sich diese Einschätzung seither verändert – und gibt es bei Euch bereits erste reale Projekte oder Pilotszenarien, in denen Agenten tatsächlich bestellen?

Konkrete Projekte, in denen KI-Agenten bei unseren Kunden eigenständig Bestellungen auslösen, haben wir aktuell noch nicht. Unsere Kunden sind überwiegend ingenieursgeprägte mittelständische Unternehmen, also nicht unbedingt die klassischen Digital First Mover.

An meiner grundsätzlichen Einschätzung hat sich aber bislang wenig geändert. Im B2B gibt es schließlich seit Jahrzehnten eine Technologie, die zumindest gewisse Parallelen zu Agentic Commerce hat: EDI. Überall dort, wo heute standardisierte Beschaffungsprozesse über aufwendig gepflegte EDI-Schnittstellen laufen, kann der Einsatz intelligenter Agenten perspektivisch sehr interessant werden. Gerade weil klassische EDI-Anbindungen teuer und unflexibel sein können.

Mir wird die Diskussion allerdings häufig zu technologisch geführt. Ein System zu bauen, bei dem ein Agent automatisiert etwas bestellt, halte ich technisch nicht für das größte Problem. Solange auch die Anforderungen trivial sind, funktioniert das wunderbar. Bei einer standardisierten Batterie mag das relativ einfach sein. Interessant wird es, wenn ein KI-Agent auf Firmenkosten eine Fehlbestellung über 100.000 Euro auslöst. Wer trägt dann die Verantwortung?

Und schon lange vor KI sehen wir, wie schwierig allein die Datengrundlage ist. eCl@ss arbeitet seit vielen Jahren daran, Produkte verschiedener Hersteller über standardisierte Merkmale vergleichbar zu machen und dieses Thema ist bis heute nicht „fertig“. Agentic Commerce ist deshalb für mich wesentlich mehr ein Daten-, Prozess- und Verantwortlichkeitsthema als ein Technologiethema.

Was muss ein B2B-Shop technisch mitbringen, damit ein KI-Agent dort einkaufen kann – strukturierte Produktdaten, agentenfähige APIs, Authentifizierung, kundenindividuelle Preislogik? Und siehst Du Protokolle wie MCP oder die Agentic-Commerce-Initiativen der großen Anbieter schon als praxisrelevant für den Mittelstand?

Ich bin weiterhin nicht davon überzeugt, dass KI-Agenten im B2B-Handel automatisch die nächste große Revolution sind, die nun zwangsläufig über uns hereinbricht. Aber natürlich kann ich mich irren.

Technisch halte ich viele der diskutierten Voraussetzungen für lösbar: saubere Produktdaten, APIs, Authentifizierung, Berechtigungen und kundenindividuelle Konditionen. Spannender sind für mich die organisatorischen und rechtlichen Rahmenbedingungen.

MCP setzen wir dagegen bereits heute sehr gerne ein und haben damit in mehreren Projekten gute Erfahrungen gesammelt. Es löst ein konkretes Problem: Systeme und Informationen für KI-Anwendungen strukturiert verfügbar zu machen.

Ein immer wiederkehrendes Thema ist allerdings Datenschutz und Datenhoheit. Gerade in Europa fehlt aus meiner Sicht für eine wirklich breite Akzeptanz noch ein Teil der notwendigen Infrastruktur und Klarheit. Auch hier ist die größte Hürde also nicht unbedingt die Technologie.

Die Risikoseite: Wo siehst Du die größten Gefahren von Agentic Commerce im B2B – Haftung bei Fehlbestellungen, Agenten, die Preise verhandeln, Disintermediation von Händlern, Machtkonzentration bei den Betreibern der Agenten-Ökosysteme?

Einen großen Teil davon haben ich eigentlich schon angesprochen. Für mich läuft vieles auf eine zentrale Frage hinaus: Wer trägt die Verantwortung für das Handeln eines KI-Agenten?

Wer haftet für eine Fehlbestellung? Wer definiert die Grenzen, innerhalb derer ein KI-Agent Preise verhandeln oder Verträge schließen darf? Und was passiert, wenn wirtschaftliche Interessen des Betreibers eines Agenten mit denen des einkaufenden Unternehmens kollidieren?

Diese Fragen sind bislang nicht abschließend geklärt und interessanterweise sind sie überwiegend gar keine technischen Fragen. Gleichzeitig wird Agentic Commerce derzeit vor allem von Software- und Technologieunternehmen vorangetrieben. Finde den Fehler 😉.

Wenn Du einem B2B-Entscheider – sagen wir Großhandel, 200 Mitarbeiter, Shopsystem von 2015 – einen einzigen Rat für 2026/2027 mitgeben könntest: Welcher wäre das?

Ein einziger Rat wäre mir ehrlich gesagt zu wenig. Deshalb drei:

1. Nutze Deine bestehende Technologie so lange weiter, wie sie wirtschaftlich tragfähig ist, aber bereite den Wechsel frühzeitig vor. Eine Migration wird fast immer anstrengender, als man zunächst glaubt.

2. Hol Dir einen guten Architekten ins Projekt. Jemanden, der nicht mit einem bestimmten Produkt beginnt, sondern Deine Anforderungen versteht, sie sinnvoll in Komponenten zerlegt und klare Verantwortlichkeiten und Schnittstellen definieren kann.

3. Migriere Komponente für Komponente statt per Big Bang. Das reduziert Risiko, schafft früh sichtbare Ergebnisse und erhält Dir während der Transformation möglichst viele Handlungsoptionen.

Wenn ich es doch auf einen Satz reduzieren müsste, wäre es dieser: Optimiere Deine Architektur nicht auf die nächsten zehn Jahre, sondern auf Deine Fähigkeit, sie jederzeit verändern zu können.